Portafoglio clienti: asset dell’impresa

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Argomento: Data-marketing

Il valore potenziale del portafoglio clienti, come determinarlo

L’idea del portafoglio clienti (customer portfolio) è modellata sul forse più noto concetto di portafoglio azionario: un insieme di asset che possiedono sia un valore corrente – valore al quale potrei cedere oggi le mie azioni – sia un valore futuro o potenziale, ovvero il valore azionario atteso su un determinato arco temporale. Analogamente possiamo pensare ad un cliente come un asset, al pari degli impianti di produzione, che ha un valore attuale o corrente ed uno potenziale.

clv

Il valore corrente sarà determinabile dalla somma del fatturato generato fino ad oggi. Parliamo di fatturato ma chiaramente il valore portato all’azienda dal cliente potrebbe anche essere di tipo diverso, a seconda del ramo di attività: ad esempio, in un portale web che vive di pubblicità, il valore del cliente sarà l’incremento del valore pubblicitario della pagina web a seguito delle sue visite ripetute.

Per quanto riguarda il valore potenziale del cliente, esso è il fatturato futuro atteso dal cliente finchè egli continuerà ad essere nostro cliente. Ne consegue che se il cliente cessa di essere tale, il suo valore potenziale va praticamente a zero, è la fine del suo ciclo di vita. La somma di valore corrente e valore potenziale è il Lifetime Value del cliente, il valore (fatturato, profitto) portato dal cliente alla nostra attività nel suo ciclo di vita.

Gestione del portafoglio clienti dal punto di vista del loro valore corrente e futuro

E’ possibile disporre i clienti su una griglia 2×2, classificandoli in base al loro valore corrente e potenziale: trascuriamo per adesso come queste soglie (Alto valore corrente, Basso valore potenziale ecc) possano essere definite.

griglia

In alto a destra si troveranno i vostri migliori clienti, circa il 10-20% del portafoglio, che costituiscono l’80% del vostro fatturato totale: è evidente che dovrete fare di tutto per mantenere questi clienti soddisfatti. Nel quadro opposto, in basso a sinistra, si trovano clienti dal basso valore attuale e potenziale: forse 1 solo primo acquisto e poi nulla più. Vale la pena investire in programmi di win back? Ricordiamo che questi programmi sono tra i più costosi, le risorse sono scarse e potrebbe essere ormai troppo tardi per recuperare questi clienti: lasciare. Poi abbiamo il quadrante in alto a sinistra: sono clienti che nel passato sono stati tra i migliori ma ora stanno forse per lasciarvi o stanno valutando alternative. Dovete mettere in atto programmi di Retention per cercare di riportarli nel quadrante in alto a destra. In basso a destra si trovano invece clienti relativamente nuovi, che non hanno ancora prodotto grande fatturato ma che potrebbero finire in alto a destra se stimolati con programmi di incentivazione del tipo “grow the customer”.

Tuttavia a molti di voi non sarà sfuggito un dettaglio importante: qui si è parlato di valore corrente del cliente, e questo sembra un calcolo agevole, essendo sufficiente sommare tutto il fatturato generato fino ad oggi; ma quando si parla di valore potenziale, il calcolo sembra subito più aleatorio. Come posso valutare un comportamento che non c’è ancora stato? Se ci pensiamo, non è nemmeno in effetti importante conoscere il valore potenziale come “numero assoluto”, quanto sapere se il valore attuale è in procinto di cambiare, se sta crescendo o descrescendo, in altre parole il suo trend. Quello che conta è il valore potenziale “relativo”, non quello assoluto. E’ stato inoltre dimostrato che queste variazioni di valore sono sempre legate a cambiamenti comportamentali: esistono metriche che consentono di tracciare questi cambi di comportamento e di conseguenza individuare con alta probabilità le future variazioni di valore del nostro portafoglio o di suoi segmenti. La logica sottesa alle metriche Life Cycle è proprio quella di poter segnalare i cambi di comportamento del cliente nel presente, in modo da poter predisporre gli opportuni programmi di incentivazione o di retention prima che il valore potenziale diventi irrecuperabilmente nullo.

Il modello dell’attrito cliente-azienda

Si può dire che tutta la vita del cliente sarà descritta da momenti di attrito, crescente o decrescente, secondo livelli variabili nel tempo. Il cliente manifesta insofferenza, frustrazione o impazienza per esempio alla mancanza o inadeguatezza di un servizio, alla lentezza dei processi di acquisto, alle difficoltà di comunicazione, o verso l’uso di interfacce troppo complesse: questo aumento di attrito porta il cliente dapprima alla ricerca di alternative, mettendo in discussione la propria fedeltà, fino poi al mettere fine alla relazione con l’azienda. Si è inoltre visto che maggiore è il controllo dei processi di acquisto da parte del cliente (ecommerce, retail, self-service ecc), maggiore è l’intolleranza a questo genere di attrito. Più l’attrito cresce e minore sarà la probabilità che il cliente faccia ancora affari con l’azienda in futuro e, dunque, il suo valore potenziale decresce. E’ proprio su questo aspetto che si concentrano le metriche life cycle: misurare i livelli di attrito, evidenziati dal comportamento del cliente, come segnalatori di prossime variazioni del suo valore futuro.

Questi allarmi ci consentono di intervenire con opportuni programmi di marketing concepiti per abbassare il livello di attrito ed elevare nuovamente il valore potenziale del cliente. Le metriche life cycle ci dicono anche, inoltre, quali clienti necessitano di questi programmi, quando essi devono essere applicati ed eventualmente ripetuti. Infine, le metriche segnalano quando probabilmente è troppo tardi per intervenire, ovvero quali clienti presentano ormai un così basso valore potenziale che renderebbero vano, con alta probabilità, qualsiasi programma di win-back: si ottiene così la massimizzazione del ROI investendo su programmi che si concentrano esclusivamente sui clienti ove più alta è la probabilità di ridurre l’attrito e accrescere nuovamente il loro valore potenziale.

Dopo questa chiacchierata, prossimamente vedremo come costruire operativamente questi segnali di allarme utilizzando una metrica life cycle molto interessante: la Latency.

Informazioni su

Carlo Bazzo è fondatore di Epysoft, una start up tecnologica con sede a Treviso e CTO di Hdemo Network Business Solutions. Puoi seguire Carlo su Twitter, su Google+ o leggere le sue e-zine su Scoop It

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